《瞭望》文章：工會“談判代表”的酸甜苦辣

僅靠企業主動讓步，要實現員工工資增長是很難的

文/《瞭望》新聞週刊記者吳俊

《瞭望》新聞週刊記者在珠三角一座城市的市總工會採訪時，正好碰上了前來要求“辭職”的基層工會人員小林(化名)。小林是一家大型連鎖企業的工會負責人，他專程來找市總工會，是想辭去自己擔任的“談判代表”身份。

“兩頭受氣”的談判代表

在過去的兩年當中，小林作為“談判代表”之一，和企業行政方就工資增長、福利待遇等問題開展了數輪談判，最終取得了工人工資平均增長9%的成果。

然而，來自各方的壓力讓他根本來不及體會成功之後的喜悅。他此時最強烈的想法，就是辭去“談判代表”的身份——今後無論成敗，讓別人談去吧！

小林說，該企業的工資集體談判在勞資雙方之間進行，工人選出4名談判代表，企業行政方也出動4名代表，面對面地進行談判。“談判代表”沒有報酬，無償地擔當重任，為包括自己在內的所有員工爭取權益。

小林告訴本刊記者，他擔任談判代表之後，企業行政方多次向其明示或暗示：不想幹了可以“走人”，企業不歡迎他這樣的角色。

而更讓他感到寒心的是工友們的誤解和冷漠。工友們對工資增長的預期較高，最初提出的是要增長15%；而企業方一開始就拼命壓價，稱“漲幅最多不超過4%”。

最後談判的結果是平均增長9%，小林覺得這個結果已經來之不易，可工友們卻嫌漲得太少，說小林等談判代表“讓步太多”；個別工友甚至指責小林等人“被企業方收買了，不肯為工人爭取最大利益”。

小林兩頭受氣，滿腹委屈。在擔綱開展2008年和2009年的兩次工資集體談判之後，小林決定放棄談判生涯，“千斤的擔子讓別人去擔吧！”

通宵達旦的8輪談判

在珠三角一家五金制造廠的集體談判現場，時鐘已指向凌晨3點，但談判雙方沒有絲毫困意。談判已進行到最關鍵的節點，雙方劍拔弩張，氣氛十分緊張。

這已是這家工廠開展的第四輪談判。雙方要談判的條款共有50項，此前的一個星期，雙方已開展了3輪談判，每輪談判長達近4個小時，目前已談妥 15個條款。從第十六個條款開始，談判進入最核心的內容——工資增長。因此，這第四輪談判顯得格外生硬、格外艱難。

企業行政方說，工廠“10年都在虧損”，工人工資最多只能增長7%；但工人堅持認為，這10年來工廠規模越來越大，生產量逐年翻番，但工人工資卻10年不漲，此次工資至少要增長10%。

雙方僵持許久，企業行政方代表幾次站起來拍桌子，說工人談判代表“漫天要價，破壞和諧”。工人談判代表毫不示弱，也拍著桌子據理力爭。談判幾度中斷，不得不休會半小時。

這第四輪談判持續了整整8個小時，從凌晨1點進行到上午9點，這是一場意志的較量。然而，8個小時的通宵達旦依然沒有達成共識。接下來，雙方又開展了4輪談判，才終於將加班基數、高溫補貼、工資增長等50個涉及工人權益的條款一一談妥。

整個談判過程是從2009年12月中旬到2010年1月中旬完成的，為期一個月，經歷8輪談判。最後談成的工資增長標準是：一線員工增長 10%，非一線員工增長8%。

工人一方滿意了。談判代表們由衷地感慨：“不可能手握著手就談好了，要真刀真槍地‘幹’！”

談判代表都是“外交家”

“千萬別把工會放在企業的對立面！”珠三角一家著名港口企業的工會副主席這樣對本刊記者說。

這位儒雅敦厚、談吐不凡的工會副主席3年當中參與了這家港口企業的4次集體談判，每一次談判都實現了工人工資的增長。與此同時，企業行政方也對企業工會信任有加，每當工人群體出現異常波動，企業行政方第一時間想到的就是找工會。

談判代表拿的是企業的工資，又要與老板談判，從老板口袋裡多拿錢，其地位、身份確實尷尬。怎樣在這個尷尬的角色當中“長袖善舞”，確實很考驗談判代表的能力。不少基層工會工作者感慨：“其智慧簡直不亞於外交家。”

這位工會副主席認為，一個成功的談判代表，不僅要為工人代言，同時也要取得企業的信任，讓企業相信：提高工人待遇並非“與虎謀皮”，企業也是受益者。

集體談判的成效在這家港口企業表現得十分明顯。2007年這家企業首次通過集體談判實現工資增長後，員工情緒高漲，迅速創下了小時裝箱量世界第一的業績。

這樣的變化，使公司方真切感受到集體談判是有利於勞資雙贏的。接下來的3年當中，這家企業又開展了3次集體談判，實現了工人工資增長。

四大“談判秘笈”

上世紀90年代初，珠三角部分城市開始推進平等協商或曰集體談判制度，近年來，部分城市將工資增長作為集體談判的核心，致力於提高勞務工待遇。集體談判被視作解決分配制度的方向，縮小貧富差距的平台。

如何充分發揮工會作用，運用好這一平台？本刊記者採訪了多名基層工會工作者，根據他們的成敗經驗，整理了以下幾個“談判秘笈”：

秘笈一：將“漲工資”作為主要訴求

不少基層工會工作者告訴記者，集體談判必須以工資為核心，適度要價，才是真正的談判。珠三角一家五金廠的工會主席說：“談判時，企業方總是喜歡在細節上繞來繞去，我們必須抓住工資增長的訴求不放。工資待遇才是最核心的待遇。”

秘笈二：從“被動維護型”變為“主動爭取型”

不少基層工會工作者提出，過去工會工作是“被動維護型”，直到企業侵犯了員工利益，工會才出面維權；如果企業沒有違法，工會就“愛莫能助”。

現在，工會通過集體談判，提前為勞資雙方制定遊戲規則，讓雙方明白各自的權利義務，起到了預防在先的功效。而且，為員工爭取的權益不僅是法律規定的基本權益，更包括“共享共建”等法律沒有明文規定的合理訴求。

秘笈三：巧借外力促成談判

本刊記者了解到，珠三角集體談判開展得好的企業，大都是社會關注度高、在意商譽的大型企業。不少企業在發生重大勞資矛盾時，工會及時介入，從中斡旋，在平息矛盾的同時，引導勞資雙方開展集體談判，實現了工人工資增長。

珠三角一家五金廠的工會主席告訴本刊記者，他們的員工們對該企業工資的低水平十分不滿。“公司從一個鐵皮房、2台設備，發展到現在1.5萬平方米的廠房、80台高端進口設備。公司發展一年好過一年，每年都在贏利，可我們一線工人的工資水平還和‘鐵皮房’的時候差不多。”

因不滿工資水平與企業發展之間的巨大差距，2009年8月，該廠員工因高溫補貼問題發生罷工。工會及時介入引導，最後勞資雙方開展集體談判，實現了一線工人工資增長10%的目標。

秘笈四：充分運用“國際慣例”

一位基層工會工作者告訴本刊記者，大型企業注重國際信譽和品牌形像，對西方工會的運作體制十分熟悉，對勞資雙方通過集體協商決定工資的方式容易接受，而且影響大、示範效應大。因此，推進集體談判可重點在世界500強企業等效益好、熟悉國際慣例的企業突破。

例如，2008年7月，沃爾瑪簽訂了涉及8329名員工的集體合同，核心內容就是工資增長，並規定每年12月就下一年度工資整體增長幅度進行協商。

這位基層工會工作者認為，企業和工人在利益上始終都是在鬥爭，靠企業主動讓步實現員工工資增長是很難的。縱觀這幾年珠三角在工資集體協商上的成績，大多發生在一些國際國內知名企業。

雖然這些企業行業、規模各有不同，但相同點是，都在一定外在壓力之下，同意在企業成立工會，建立工資集體協商制度，並按照法律要求每年與企業工會開展工資協商。這些壓力來自於社會輿論、國際關注、企業內部有效的工會組織，以及各級工會方強有力的幹預。